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Apr 19 2014

今回ご紹介するトレイルミックスの主役は、マラソン大会のエイドステーションでもよく見かけるレーズンです。レーズンをメインにすれば、ブドウ糖=ランナーのエネルギー源をメインにしたトレイルミックスとなります。また、レーズンの大きな特長として、血糖値の上昇が緩やかだということも、アスリートには大きなアドバンテージとなります。さらに、レーズンをトレイルミックスの主役にするもう一つの理由として、他のドライフルーツに比べると、比較的安価で手に入れやすいということも言えます。

さらに、レーズンは汗とともに失われてしまう鉄やカリウムなどのミネラル・ビタミンをバランスよく含んでいます。 スタミナ維持を助ける鉄や痙攣を予防するカリウム、運動時に必要とされるビタミン・ミネラルを含み、さらに、これらの成分の体内吸収を助ける酒石酸や、激しい運動時に発生する活性酸素から体を守る抗酸化物質など、運動機能を高めるのに有効な成分も数多く含まれます。

Apr 18 2014
駅は、JR信越線と北陸線が交わる直江津駅から南へ約10キロ離れた郊外にあり、妙高市境に近い。2面4線のホームを備え、東に約120メートル離れた信越線脇野田駅が移転してきて在来線ともつながる。
周囲に田んぼが広がり、静かだ。今、にぎやかになるとは想像しにくい。周辺にホテルや商業施設の進出が期待されるが、開業に間に合うかは微妙だ。長い年月がかかる駅周辺の開発より、「駅を玄関口としてどう活用していくか」に目が向けられている。
 (via (北陸新幹線 空めぐり)上越妙高駅 田んぼ一転玄関口:朝日新聞デジタル)

駅は、JR信越線と北陸線が交わる直江津駅から南へ約10キロ離れた郊外にあり、妙高市境に近い。2面4線のホームを備え、東に約120メートル離れた信越線脇野田駅が移転してきて在来線ともつながる。
周囲に田んぼが広がり、静かだ。今、にぎやかになるとは想像しにくい。周辺にホテルや商業施設の進出が期待されるが、開業に間に合うかは微妙だ。長い年月がかかる駅周辺の開発より、「駅を玄関口としてどう活用していくか」に目が向けられている。
(via (北陸新幹線 空めぐり)上越妙高駅 田んぼ一転玄関口:朝日新聞デジタル)

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以上の論点に加えて、法人税減税を行うために忘れてはならない視点がある。それは、企業の投資の効率性に関する日本の特性である。投資の効率性は、投資された額がどの程度企業価値を高めるかを示すトービンのqで測ることができる。多くの研究で1970年以降、日本のトービンのqは1を下回った状態にあるという。つまり、投資をしても、それに応じた企業価値の増加が見られないということだ。投資をしたものにとっては、せっかく投資した資金が減少してしまったことになる。それなら、その資金を投資に使わないで、最初から株主に配当するか、借金返済にあてるか、労働者の賃金を引き上げた方がよかったことになる。一橋大学の齊藤誠教授は、トービンのqが1を下回っている経済で法人税減税や低金利政策をすることは、消費に比べて設備投資が過大な状態を固定化させてしまう可能性を指摘している(齊藤(2008))。

4 notes

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市内にある関連会社の富士通関連工場の約3万7千平方メートルの敷地内に、太陽光パネル5280枚を設置する。出力は1メガワット。パネルの半分は、雪対策として高さ2・5メートルの台に載せ、下の部分は200台分の駐車場として利用する。
 残りの半分には、雪対策と発電効果を上げるため散水機器を付ける。
 経済産業省の認定を受け、同市や東北電力、富士通が取り組む「スマートコミュニティ」の構築事業の一環。市内での発電、電力需要の情報を管理するため、10月以降に稼働を予定しているエネルギーコントロールセンター(ECC)とともに、再生可能エネルギーの地産地消を目指す。

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もしあなたがこの事例におけるピンタレストであれば、どう対抗するだろうか。我々の経験からいえば、この話は一般的に、かの有名な「悲嘆の5段階」説(エリザベス・キューブラー・ロスが唱えた、死など逃れられない不幸に直面した人の感情の変遷)に酷似した段階をたどる。

第1段階:否定
 はじめは真剣に取り合わず、軽いおしゃべりのなかで触れる程度にすぎない。集中型の参入者は多くが小規模で、特定の部分で恥知らずなほど未熟なことがままある。彼らは「賢く手抜きをする」ことを選んでも、失うものは何もない。したがって既存プレーヤーは、最初のうちは新規参入者を軽視する。「サウスウエスト航空? 食事も出さないし! 搭乗口はバス乗り場みたいに騒然としてるよ」「ダートイットアップなんてまだ社員もいないでしょう!」

第2段階:怒り
 上客を奪われると、否定は怒りに取って代わる。大手リテール銀行からコマース・バンク(現TD銀行)に乗り換えた顧客には、あるはっきりとした傾向があった。低金利を我慢することと引き替えに、利用時間の利便性や親切なサービスを求めたのだ。言い換えれば、彼らは価格に敏感ではなかった。そして低価格志向ではない顧客ほど、儲けをもたらしてくれる場合が多い。これはマーケットリーダーにとって昔からの課題である――上客ほど離れるのも早い。

第3段階:正当化
 競争に関する認識が、妄想に陥る段階だ。自分やステークホルダーにとっての脅威を、どうにかして和らげようとする。「たしかに顧客を一部奪われたが、他の顧客は皆残っているではないか」。ここで多くの企業は外部のコンサルタントを呼び入れ、自分たちの認識を正当化する。1つの小さい市場で後れを取っているにすぎないことを、確認するためだ。

第4段階:絶望
 ここでしぶしぶながらも、不安を認める。コマース・バンク以外にも、利便性で対抗する敵がレーダーに出現している。業界で1、2を争う普通預金金利を提供するネット銀行のINGダイレクトなどだ。もしあなたの会社が成功と脆弱さの両方を特徴としている場合――つまり収益を上げているが、優良な顧客セグメントの期待に応えていないなら――新たな競合たちに相次いで直面することになるかもしれない。

第5段階:受容
 この段階で経営陣は脅威をしっかり受け止め、戦略的な対応を始める。事業のあり方を見直し、新たな競争環境で勝ち抜くビジネスモデルを再構築する。社員に創造性を発揮させ、優良顧客に耳を傾ける。ここまで来るのに苦痛は伴うが、迅速に実現できる場合もある。現実と前向きに向き合おうという覚悟さえ持てばいい。

8 notes

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「通常、人は1つの企業に対して1つのイメージしか持たない。情報が溢れる現代において1つ以上のイメージを持ってもらうのはなかなか難しいことです。スカイマークの場合、今回の件で多くの人が『ミニスカ』というイメージを持ってしまったと思う。たとえば、(スタッフの魅力的なコスチュームがエンタテインメント性につながっている飲食店である)フーターズやアンナミラーズならそれでいいけれど、お客さまの命を預かる企業がこういうイメージを持たれてしまうのはマイナスではないか」(中川氏)

2 notes

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確かに、所得と学力には明確な相関があります。しかしこうしたデータだけでは、一体何が子どもの学力に影響を与えているのかが定かではありません。「お金がないので勉強ができないために学力が下がる」というのは、あまりに短絡的な結論です。

 この点について、大いなるヒントを与えてくれるのが、2009年の、米コーネル大学のゲイリー・エヴァンズ氏とミシェル・シャンベルグ氏による研究”Childhood poverty, chronic stress, and adult working memory”です。彼らの研究は、子どもの学力(これをワーキングメモリの程度で測定しています)に影響を与えているのは、貧困そのものではなく、(おそらく貧困ゆえに家庭や地域に存在する)ストレスであることを示唆したのでした。

 幼い頃のストレスが生物の気性に与える影響については、様々な研究があります。例えば、ネズミの実験によると(人間にも当てはまるかについては定かではありませんが)、生物学上の親の習慣とは関係なしに、生まれてすぐのころになめられたり毛づくろいをされたりした経験をもつネズミは、そういう経験のないネズミよりも勇敢で大胆に育ち、環境にもうまく適応できることが知られています。

11 notes

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編集Y:旧来型の日本の会社に勤めている人間の感覚からすると、社長が「これをやりたい、あれをやりたい」と言い出したら、ロクなことにならない気がしてしまいます。間違ったらどうするんだ、大変になるのはうちら社員じゃないか、というように。

角川:そうでないところはベンチャーならでは、かもしれませんね。しかも、うちの寺田は創業社長で、彼がこういう事業をやりたいと言って僕ら創業メンバーを集めた会社でもある。ですから、社長の存在はやはり大きいのです。

オバタ:こういう言い方は寺田社長が好まないだろうけれども、Sansanにはトップダウン型の成長企業という印象があります。

6 notes

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例えば、新たな大陸を目指そうという夢に共感して船に乗った船乗りのやるべきことは、甲板掃除だったりしますよね。あるいは、大リーガーになりたいと思ったら、毎日の地道な素振りが必要で、あのイチロー選手だって人生のほとんどを練習に費やしています。どんな壮大なビジョンのもとにも必ず地味な日常があります。

編集Y:なるほど。しかし、そうはいっても自分のビジョンや夢と、現実の仕事でやっていることとのギャップ。そこで悩んで辞める人はいないのですか?

角川:そこを自分の中で吸収できなくて辞める人もいます。でも、仕事とはそういうもので、それを自分なりのやり方で腹に落としてもらわないと続かないし、どこにも行き着かないと思うんですよね。また、自分の個人的なビジョンと会社のビジョンがどうしても重ねられない場合は、辞めて自分で起業や転職をした方がお互いにとって良いと思います。

4 notes

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オバタ:その主体性は、ベンチャー志望の就活生の中でどう意識されているのでしょう。どんな仕事像を期待して「知る人ぞ知る会社」に集まるのか。安定志向ではないだろうけど。

角川:ではないですね。

オバタ:かといって、かつてのヒルズ族のように、イチかバチかで当ててのし上がってやるみたいな、オラオラ系のタイプも見かけませんでした。

角川:そっちでもないですね。

秋山:違いますね。

オバタ:なら仕事で何が欲しいのか、というところは、拙著で描きたかったポイントでもあるんですが、お2人の言葉ではどんな表現になりますか?

編集Y:例えば、「成長したい」と集まってくる学生たちは、何のために成長したいのでしょうか?

角川:人間には自己実現の欲求があります。自己実現をするには、自分の能力を遺憾なく発揮し、成果を出し、それによってまた成長する。そういうサイクルに乗ることが大事です。成長せずに自己実現をすることは難しい。なので、「成長したい」のだと思います。

編集Y:自分が出した成果を自分で納得し、他人や社会からも認めてもらいたい、ということですか。

オバタ:私がいろいろ伺った限りでは、2社さん以外の他社の社員もたいていそうでしたけれど、自分が社会に影響を与えたことが可視化されやすい環境で働きたい、という欲求を感じました。

編集Y:なるほど。

オバタ:もっと簡単に言ってしまえば、自分の社会的影響力を実感したい人たちなんですよね。

角川:そうですね。

秋山:それはありますね。

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